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浅谈建筑工程项目的成本控制
2021-02-09 [20338]
本文摘要:概要:预示着我国经济的发展,国家逐步增大对工程建设的投资力度,而企业在工程项目的成本掌控管理方面却很脆弱,目前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还正处于一种粗犷、经验型管理的层次,成本管理经常正处于失控状态。

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概要:预示着我国经济的发展,国家逐步增大对工程建设的投资力度,而企业在工程项目的成本掌控管理方面却很脆弱,目前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还正处于一种粗犷、经验型管理的层次,成本管理经常正处于失控状态。文章讲解了我国建筑行业成本掌控的现状,阐释了成本掌控的原则、方法和内容,得出结论了针对我国建筑行业成本掌控的解决问题方法。

abstract:alongwithchinaseconomicdevelopment,thestatehasincreasedinvestmentontheprojectconstruction,buttheprojectcostcontrolmanagementinenterprisesisveryweak.theprojectcostmanagementofchinasconstructionenterprisesisinanextensivelevelandexperience-basedmanagementlevel,andthecostmanagementoftenisoutofcontrol.thispaperintroducesthestatusquoofcostcontrolinchinasconstructionindustry,expoundstheprinciples,methodsandcontentofcostcontrol,andobtainsthesolutionforcostcontrolofchinasconstructionindustry.关键词:建筑工程;项目管理;成本掌控keywords:constructionproject;projectmanagement;costcontrol1我国建筑行业成本掌控现状当前我国建筑企业在工程项目成本掌控方面,制度不完备,管理水平不低,导致成本开支大,效益低落。主要展现出在几个方面。

第一,没构成一套完备的责、权、利结合的成本管理体制。建筑企业原先成本管理模式中,一个原始工程项目的成本管理全过程正处于混杂状态。责任没能获得原始、具体的区分,当面对成本掌控的明确问题时,就出了谁都该管,谁都管不了的状况。

第二,忽略工程质量成本的掌控。质量成本是诬蔑确保和提升工程质量而再次发生的一切适当费用,以及因未超过质量标准而遭受的经济损失。

我国施工企业现存在两个极端。企业片面追求经济效益,忽略质量拒绝,既减少了成本开支,又对企业信誉导致很坏的影响;或者过分特别强调工程质量,而对成本过于关心,导致成本开支过大。第三,忽略工程工期成本的掌控。

工期成本是诬蔑构建工期目标或合约工期而采取相应措施所再次发生的一切费用。我国施工企业对工期与成本的关系很少展开深入研究,有时不会盲目地赶工期要工程进度,导致工程成本的额外减少。第四,项目管理人员成本观念不强劲。

我国的施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,表面上显然职责明晰,分工具体,但项目的成本管理是靠各个部门联合管理和掌控的。第五,缺少可操作者的工程成本掌控依据。

很多施工企业对于工程目标成本的制订过分形式化和表面化,忽视了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的拒绝。2建筑工程项目的成本掌控施工建设成本掌控是诬蔑已完成施工建设的成本目的,在施工建设成本产生的进程里,对所花费的人力成本、物质成本和费用成本作出提示、监察、调整与约束,随时掌控和修正有可能产生与早已产生的差错,把各种成本掌控在必要的程度里。2.1原则①利益原则。

实施成本掌控的主要目标就是必需取得很好的经济利益与社会利益。②全面性原则。

全面性原则包括两个方面:首先是全员参予成本掌控,其次是全过程的成本掌控。③责权利相互融合的原则。要让成本掌控显然产生效用,一定要精确依照经济责任制的必须,实施责、权、利结合的原则。

由于工程项目成本涉及面甚广,所以一定要产生涵括全部人员的成本责任网络,归口掌控施工成本,并与其报酬发给密切联系。④双增双节原则。

双增双节是指生产镇抚和创收节约。施工经理部门展开建设总承包以后,在掌控开支与节省成本的应以,针对文件里协助自身的开口条约,必需几乎运用,激增施工的支出收益。针对建设工程环节里的施工量减小、计划转换等,要随时展开当场护照和赔偿事务。

2.2方法2.2.1制度掌控制度掌控是单位层级对施工成本实施的整体全局掌控。它是解决项目以包抗管、以包在代管的有效地手段。2.2.2定额掌控为了掌控施工成本,单位一定要有完备的限额材料,此类限额除国家标准的建设、装配施工基本限额和市场的劳力、原料费用数据以外,单位还要具备合理的内部限额材料。

2.2.3合约掌控合约掌控与上述掌控办法的主要区别在于:前两者归属于行政掌控,而它是协作双方在相互商谈的原则下构成的不具备容许力的掌控方法。合约主要有以下三种形式:第一,施工经理部与企业互相间的内部经济科学知识承包合同,也就是主合同。该合约由企业和施工经理部互相间誓约,其范围一般包括施工总承包形式、总承包事项、总承包目标,双方的职责和权利、实地考察和奖惩。

合约对施工经理部总成本目标、成本增大额、成本增大亲率等事项作出了详尽的确认。第二,施工经理部和企业职责部门互相间的业务经营合约,也就是纵向合约。

展开施工总承包以后,构成了单位和施工两个层级的瓦解。在项目成本掌控方面,项目各项成本指标分解成、归口后,职能部门充分发挥专业优势,通过纵向合约帮助项目加以控制,以保证项目成本各分解成指标的已完成。第三,施工经理和施工管理班组人员互相间的职责任务合约与承包合同,也就是横向合约。

横向合约分成三种,也就是施工经理和各方面管理者的职责任务合约;施工经理和施工工长互相间单项承包合同;施工经理和业务班组互相间的人力费用承包合同。2.2.4原料费用的掌控一是原料数量的掌控。原料消耗数量一般是由施工经理部于工程环节里经过限额领料来确认,主要有下面几项:第一,限额掌控针对有花费限额的原料,施工以花费限额为根据,实行定额发料体制。

第二,指标掌控针对无花费限额的原料,则实施规划管理与依照指标掌控的方法。第三,计量掌控在各类原料转入时,施工原料员一定要准确计量,检查否产生花费或者缺陷。

第四,以钱代物,包干掌控在原料利用环节里,施工对某些小型和零散原料采行以钱代物、包干掌控的方法。二是原料价值的掌控。

原料价值一般由原料出售部门在出售里展开掌控。因为原料价值是由价格、运输费用、载运里的一般损耗等包含,所以在掌控原料价值时,必须从下面几项实施:第一,买价掌控。买价的转变一般是由于市场原因产生的,然而在内部掌控上,必需提早针对供应者作出监察,创立合理提供商名单。

出售原料的时候,谋求低于买价。同时实施项目监督,针对价格太高的物品,应当依据相互誓约的纵向合约处理。第二,运费掌控。

有效地展开原料载运,近处订购原料,使用最实惠的载运方式,以此增大成本。第三,损耗掌控。必须施工场地原料检验者随时严肃展开检验程序,精确度量,来防止把花费或者缺陷重新加入原料成本。

2.2.5人工费的掌控人工费的掌控使用和原料酬劳掌控一样的原理,实行量价分离出来。人工用工数经过施工经理和施工工长的承包合同,依照内部工程图核算、钢筋翻样单或者模板量核算出有限额人工工日,并且把有效地生产量、合理建设和零散用工按照限额工日的确认比率一起包在给施工工长。在实际运作进程里,单位劳资部门必需使用下面方法展开掌控:第一,施工劳资员依据班组总承包内容,依据总用工数和各项目用工数计算出来出有总承包费用总金额,便于核算时作出较为。第二,月前,各工程劳资人员必需依据当月工程规划超过施工量,已完成用工辩论,核算当月总用工数和各工种用工数,并且发给到工程各工长,以便当作掌控动工的根据。

第三,月末,施工劳资员在审察工长得出的业务单时,必须把工长所开用工按照总用工数及各工种用工数按月展开积累,来核算截至本月工长所开用工和计划用工以及施工程度的差异,并且把核算总金额及支出总承包总金额展开较为。第四,依据施工总承包基数里的非生产用工目标,在工程项目里严肃掌控。2.2.6机械酬劳的掌控机械费用主要由台班数量与台班单价两项确认,为合理控制器班费用于,一般从下面几项掌控:第一,提示施工协商的组织工程建设,专员公署施工强化设施出租规划的组织,减少由于的组织疏于导致的设施闲余。

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第二,协助工程强化机器设施的调节事项,竭力除去窝工,提高当场设施使用率。第三,监察施工强化当场设施的确保,除去由于不合理利用造成机器设施的闲置。第四,协助工程展开上机人员和帮助生产人员的调整和配上,提高机器台班生产量。

2.2.7管理费的掌控管理费在工程成本里具备必要比率,因为缺乏限额,因此在掌控和计算出来中都很难确认。现实生产里一般使用下面掌控方法:第一,依据各施工建设的实际状况和施工经理自己的管理技能、水准、能力素养等,大力给与适当的管理费支取权利。第二,确认施工管理费支取指标。

第三,及时体现,常常检查。2.3措施2.3.1创建规范的、统一的、标准的责权利结合的成本管理模式施工项目是以项目经理部为核心的独立国家的经济实体,施工企业成本掌控的主体和核心是项目经理部。因此,必须对每个部门、每个人的工作职责和范围展开具体的界定,彰显适当的权利。2.3.2从质量成本管理上要效益对建筑企业而言,产品质量并非是越高就越好。

无论是质量不高或不足,都会导致质量成本的减少。因此,不应正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量损失、防治费用和检验费用间的相互关系。2.3.3从工期成本掌控上要效益工期成本的管理和掌控针对建设单位与施工经理部来讲,决非工期很短就好,而是拒绝针对工期的有效地调节构建合适工期成本。

工期成本管理的目的为合理解决问题工期和成本的问题,将工期成本的总值构建最小化。2.3.4竖立全员经济意识首先展开经济教育,灌输经济意识,使每一位职工都能把工程成本管理工作放到主要方位。再就是的组织培训,提升专业人员的素质,这是构建成本目标的最重要确保。

参考文献:[1]叶浩文,邹俊,王灵伦,余川化.工程成本掌控操作方法[m].武汉:武汉工业大学出版社,1996:156-161.[2]周绍阳.建筑工程项目成本管理研究[d].广西大学,2008:14-20.[3]全国监理工程师培训教材撰写委员会工程建设工程进度掌控[m].北京:中国建筑工业出版社,2003:57-60.[4]江景波.赵志绪等.建筑施工[m].上海:同济大学出版社,2002:101-105.[5]浅析施工企业的成本管理[j].建筑经济,2002,(5):33-36.[6]周惠珍.投资评估案例分析[m].辽宁:东北财经大学出版社,2001:100-103..。


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